Construire son Business plan (EM3)

Objectifs

Elle vise à permettre aux participants de :

• Faire un état des lieux de l’entreprise ou du service
• Comprendre la capacité de l’entreprise à absorber son marché
• Se (ré) approprier les notions essentielles de la gestion d’entreprise et se familiariser au maniement des outils de gestion
• Apprendre à lire le bilan et le compte de résultats et à connaître les ratios permettant la mesure de la santé, des forces et faiblesses de l’entreprise
• Être en mesure de se projeter, bâtir un prévisionnel
• Intégrer à sa juste mesure la dimension économique
• Présenter la dimension économique du plan de développement. Chiffrage des actions menées dans leur entreprise.

Prérequis

L’admission en formation se fait à l’issue d’un positionnement fonctionnel.

Public concerné

Chef de Service, Responsable opérationnel en lien direct avec le Comité  de Direction  (cadre, futur cadre,  jeune ingénieur), Responsable de projet complexe (technique, organisation, industrialisation), Responsable de PME.

Méthode pédagogique

L’approche de cette formation est basée sur l’expérience terrain de l’intervenant :

• De nombreux exemples et études de cas pratiques
• Utilisation de la présentation Power Point
• Examens de cas concrets (filtrage analyse liasses fiscale (sur 3 années), lecture et interprétation des chiffres et de leurs évolutions, calcul de SIG, etc.)
• Confrontation des expériences des participants 
• Serious Game

Certification

Ce programme de formation faisant partie du Cycle 3 des écoles du management délivrant une certification peut être suivi indépendamment de ce cycle mais dans ce cas ne délivre pas de certification particulière.

Durée

4 jours

Programme du module

1ère journée : De la stratégie d’entreprise à sa déclinaison dans un business plan

I. LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

A. Pourquoi parle-t-on de stratégie d’entreprise ?

• L’exigence de survie et de compétitivité des entreprises
• La coexistence d’intérêts contradictoires
• L’importance d’une vision fédératrice
• La nécessité de fixer des objectifs stratégiques

B. Quels sont les objectifs d’un diagnostic stratégique ?

• Identifier les causes de dysfonctionnements observées
• Rechercher les sources d’amélioration internes Anticiper les effets d’une politique
• Repérer les opportunités nouvelles
• S’assurer de la viabilité et de la pérennité de l’entreprise

II. LA PRATIQUE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

A. Comprendre les trajectoires stratégiques des entreprises :

• La « mission », les métiers et les objectifs de l’entreprise
• Spécialisations – intégration verticale ou diversification
• Modalités de croissance : interne, externe, conjointe
• Degré d’internationalisation des activités

B. Repérer les attentes et les contraintes des parties prenantes :

• Objectifs et contraintes des actionnaires
• Attentes et valeurs des dirigeants
• Contraintes liées aux acteurs institutionnels
• La prise en compte des autres parties prenantes de l’entreprise

C. Segmenter les activités stratégiques d’une entreprise :

• Les critères de segmentation des activités
• Les facteurs clés de succès d’un segment stratégique
• Les contraintes environnementales et sociétales d’un segment stratégique
• Les stratégies concurrentielles retenues par l’entreprise

D. Cerner la dynamique sectorielle d’une activité :

• Cycle de vie des secteurs et marchés
• Cycle de vie des technologies
• Modèle des 5 forces concurrentielles de PORTER

E. Evaluer les ressources internes et externes et la compétitivité par activité :

• La chaîne des valeurs et des avantages concurrentiels
• Capacité d’exploitation et mobilisation des ressources
• Compétitivité fonctionnelle de l’entreprise
• Cartographie stratégique des concurrents

F. Analyser la cohérence d’un portefeuille d’activités

• Matrice BCG
• Matrice Mc KINSEY
• Matrice AD LITTLE
• Interprétation de la trajectoire en cours

III. NOTIONS D’ANALYSE FINANCIERE

Présentation de la documentation comptable de l’entreprise :

A. Le bilan :

• Définition
• Différentes composantes
• L’actif
• Le passif
• Fonds de roulement, BFR, trésorerie

B. Le compte de résultat

• Définition
• Les soldes intermédiaires de gestion
• Analyse de la rentabilité

C. Interaction entre bilan et compte de résultat :

• Capacité de développement de l’entreprise
• Développement et besoin financier

IV. LE CONTROLE DE GESTION

A. Analyse des prix de revient :

• Coût direct / indirect
• La gestion du temps

B. Le seuil de rentabilité :

• Frais fixes et frais variables
• Les marges
• Calcul du seuil de rentabilité

V. LES INVESTISSEMENTS

A. Les différents types :

• Ressources pour financer
• Impacts sur la structure
• Rentabilité

3ème journée : Fondamentaux de l’économie d’entreprise

I. PRINCIPAUX THEMES ABORDES

A. Economie d’entreprise :

• Produits
• Charges
• Coût du Travail
• Coût du stock
•  Coût de revient
•  Prix de vente
• Résultats
• Trésorerie

B. Gestion de la Production :

• Prévisions de vente
• Saisonnalité
• Adéquation Charge/Capacité
• Réactivité face au Marché et face aux Aléas
• Stocks

C. Ressources Humaines :

• Aménagement du temps de travail
• Heures supplémentaires
• Gestion des congés
• Intérim et/ou Embauches
• Polyvalence
• Poly-compétence
• Formation

4ème journée : Bâtir son business

La place de la dimension économique dans le plan de développement :

• Les différentes dimensions d’un plan de développement (économique – managériale – humaine – commerciale – environnementale – technique – organisationnelle)
• Le poids de la dimension économique dans l’ensemble et les interactions

Le chiffrage des actions conduites dans le cadre d’un plan de développement :

• Mesure des impacts financiers
• Choix d’une méthodologie (fond et forme)
• Argumenter et valoriser les résultats financiers

Tarif de la formation

Le tarif est fonction du nombre de jours de la formation multiplié par le coût par jour et par personne 

• Le code tarif par jour et par personne de cette formation est ci-dessous.
• Cliquez sur ce numéro pour accéder à la Grille tarifaire codifiée ou cliquez ici  

4 jours de formation ayant pour code :